YENİ ÇALIŞMA MODELİNİN KENDİ KENDİSİNE OLUŞMASINA SEYİRCİ KALABİLİR YA DA YARINI İNŞA ETMEYİ SEÇEBİLİRİZ!

Küresel pandemi ile geçen bir yıl sona ermek üzere. Belirsizlikte nasıl hareket edeceğimizi bilemediğimiz o ilk şok dönemi geride kaldı. Artık yeni dünyada nasıl çalışacağız sorusuna cevap aradığımız dönemdeyiz. Belli ki bundan sonra şartların zorunlu kıldığı dijital çalışma her kurum için farklı seviyede de olsa değişik modellerle hayatımızda olmaya devam edecek. Pek çok kurum hibrit model yaklaşımını açıklamaya başladı bile.

Yapılan araştırmalar dijital çalışma modelinin kurumlarda bürokrasi, hiyerarşi, kontrol gibi kısıtlayıcı değerleri azalttığını, iş birliği, gruplar arası iletişim ve takım çalışması gibi değerleri ise zorladığını gösteriyor. Bu nedenle hem yeni dünyanın dinamikleri ile uyumlu hem de kurum değerleri ile örtüşen bir dijital çalışma modeli yaratmak için çalışanları bu alanlarda doğru şekilde yönlendirmek ve desteklemek gerekecek.

Çoğu zaman değişime ayak uydurmak üzerine alınan kararlar makro seviyede ve tam olarak aslında neyin değişmesi gerektiğine işaret etmekte yetersiz kalıyor. İstenilen davranışların hayata geçmesi için kararların uygulanabilir ölçeğe indirilmesi ve değişimin kolaylaştırılması büyük bir önem taşıyor. Kurumda iletişimi ve geri bildirimi güçlendirmeyi hedeflemek, daha çok inisiyatif alınmasını istemek ile bunların gerçekten hayata geçmesi arasında büyük bir titizlikle tasarlanması gereken bir çalışan deneyimi yolculuğu var.

Niyet ve kararların davranışa dönüşmesi detaylı bir çalışmayı gerektiriyor.

Bir örnek üzerinden hızlıca bakalım. Hepimiz sağlıklı beslenmeyi isteriz. Ancak sağlıklı beslenme bir davranış değil belli davranışların sonucudur. Dolayısıyla sadece sağlıklı beslenmeye karar vermek davranış ölçeğinde muğlak kalır. Bu sonuca ulaşmak için neleri farklı yapmalıyız diye bakmamız gerekir. Alışverişte meyve sebze satın almaktan, düzenli yemek saatleri ayarlamaya pek çok farklı davranış bizi bu sonuca götürecektir. Bu davranışlarda bir farklılık yapmadan sadece karar vermek ve sağlıklı beslendiğimizde kendimize ödül vermek ile kalıcı bir değişim sağlamamız olası değildir.

Bu dinamik kurumsal değişim süreçlerinde de benzer şekilde çalışır. Kurumdaki hedefimiz iletişimi güçlendirmek ise örneğin bunu uygulanabilir davranışlar olarak tek tek düşünüp ele almak, genel bir söylem olmaktan çıkartıp hangi davranışa müdahale etmek bu değişimi sağlar diye bakarak ancak değişimi sağlayabiliriz. Aksi takdirde iyi niyetle yola çıkıp değişim yönünde yapılan iletişim çalışmalarıyla farkındalık yaratırız ama kalıcı değişikliklere ulaşamayız.

Davranışları değiştirmek kolay bir yolculuk değildir.

İstenilen değerleri davranış ölçeğinde tanımlamak, en güçlü etki hangi davranışı değiştirerek sağlanabilir bakmak, bu davranışı doğru zamanda doğru şekilde tetiklemek ve sonra da bunu kolaylaştırmak gerekir. Davranışlarımızın çoğunu alışkanlıkla yaparız. Bu yüzden durup nasıl davrandığımızı fark etmedikçe istesek de davranışlarımızı değiştiremeyiz. Günümüz dünyasının hızında durabilmek ise bilinçli olarak tasarlamadığımızda hiç kolay değildir. Zihnimiz hızla düşünmeden ilerler. Dolayısıyla aralarda bizi durduracak şekilde süreçler planlayarak değişimi kolaylaştırmak gerekir. Eğer film izlerken yanımıza büyük boy bir cips alırsak muhtemelen bitirene kadar yeriz. Ama aynı oranda dört küçük paket cips alırsak bu sefer bitirmeme olasılığımız yüksektir. Her biten paketten sonra yeni bir paketi açmak bizi yavaşlatır ve bir karar noktası yaratır. Her karar noktası, bir müdahaledir, bizim durup düşünmemizi sağlar. Tamam mı, devam mı kararını veririz. Davranışları değiştirmek istiyorsak alışkanlıkla yapılan akışlarda ara karar noktaları, farkındalık noktaları yaratmak işe yarar. Nerede ve nasıl bir müdahale değişimi sağlar bilinçli olarak tasarlamak gerekir.

Yeni dünyanın gereklilikleri ve kurumda istenilen kültür ile uyumlu bir çalışma modeli kurgularken bu süreci ancak davranış ölçeğinde insan doğası ile uyumlu tasarlamak değişimi getirecektir. Çalışanların yeni dünyayı eski alışkanlıkları ile keşfetmesi yerine onlara kurumda hedeflenen davranış biçimleriyle uyumlu bir modeli tasarlayıp sunabiliriz. Tüm bu belirsizliğin içinde, hedeflediğimiz değerler doğrultusunda çalışanların deneyimini destekleyecek araçlar ile proaktif adımlar atabiliriz.

Faydalanılan Kaynaklar:

Barrett values centre, The Global COVID-19 Culture Assessment